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START-IN: Führen im digitalen Zeitalter | Blog 1 - Vom notwendigen Ende leerer Worthülsen und der Anwendung der 50-10-3-Methode

Die aktuellen Dynamiken in Wirtschaft und Gesellschaft sind schnell und unnachgiebig. Sie verzeihen weder Langsamkeit noch andauernde Schwäche. Auch solche Fehler, die erst nach einer langen Such- oder Entwicklungsphase von neuen Lösungen oder der Verfolgung von wohl-gedachten Business Konzepten (ohne Kundenbeteiligung oder Vernetzung mit anderen Partnern) auftauchen, haben zum Teil nicht mehr umkehrbare negative Folgen für das Unternehmen. Ähnliches gilt für die fehlende Akzeptanz einer Führungsphilosophie, die aus Sicht von kreativen Talenten und Mitarbeiter lähmend und veraltet ist. Die Generation Y und Z wollen gehört werden, eine Gestaltungsfreiheit haben und streben nicht zuletzt deutlich stärker als die Vor-Generationen einen persönlichen Entwicklungspfad an, der sich mit den eigenen Werten deckt.

Unternehmen reagieren auf diese Situationen mit Programmen, die das „New Now“ verdeutlichen sollen. Führungskräfte sollen nunmehr die Initiatoren und Vorbilder für das Teilen des eigenen Wissens, für eine Offenheit gegenüber anderen Meinungen sowie ein Arbeiten auf Augenhöhe mit ihren Mitarbeitern sein. Denn Produkte, ja selbst Wissen veralten und gut gedachte Prozesse verpassen mit zunehmender Geschwindigkeit die zielgesetzte Wirkung. Anstelle von „Perfektion, Kontrolle, Einzelkämpfertum und dem Fokus auf kalte Sachargumente“ sollen neue Orientierungspunkte gesetzt werden, die nicht nur auf Plakaten farbig vermarktet, sondern wirklich verstanden und gelebt werden.

Doch wird mit diesen Botschaften und Anforderungskatalogen wirklich klar, was aufzugeben ist und was auch zukünftig erhalten werden muss? Wird sich (und anderen) dabei wirklich genügend Zeit gegeben, um die vorhandenen Automatismen und Tabus zu beleuchten, die aktuell dazu führen, nicht mit den neuen Instrumenten zu arbeiten oder den Mitarbeitern und Kollegen mit Vertrauen zu begegnen. Wenn die neuen Methoden und geforderten Handlungsmuster doch auf dem Papier und in den Reden so sinnvoll, ergebnissteigernd oder wertvoll vermarktet werden, warum fällt es dann so vielen Führungskräften derart schwer, sich hierauf einzulassen?

Aus meiner Erfahrung sind tradierte Organisationen und deren Führungskräfte sehr wohl in der Lage, sich den neuen Bedingungen und deren Methoden zu stellen. Alle? Nein, eine solche Antwort kann ich nicht geben. Es sind aber mehr, als allgemein vermutet wird. Jedoch habe ich zu viele Programme gesehen oder davon gehört, die wirkungslos geblieben sind. Als ein gemeinsames Charakteristikum hat sich eine nicht systematisierte Kommunikation und eine fehlende Reflexion der eigenen Kultur gezeigt. Es gab viel zu viele „Allgemeinplätze“, die für niemandem in der Organisation eine wirkliche Bedeutung hatten, mit eigenen (positiven) Erfahrungen oder Bedürfnissen korrespondierten oder an einem anspruchsvollen Arbeitstag Energie spendeten. Des Weiteren fehlte ein entscheidender Mechanismus, der gerade in unserem Informations- und Projekt-durchfluteten Zeitalter sowie in diesen komplexen Hierarchie- und Machtgeflechten Programmen „Grip“ verleiht: Ein Leitfaden zum „Wie“, der gemeinsam mit erfahrenen Best-Practice-Experten von außen und kritischen, internen Multiplikatoren erstellt wurde.

Ab sofort muss es daher heißen: Schluss mit Worthülsen und sogenannten Plastikwörtern, die alle benutzten, aber nur wenige wirklich hinterfragen, was sie bedeuten oder wo es keine Konsequenzen gibt, wenn man sich den wahren Bedeutungen verweigert.

Eines der Top-Anwärter für das Plastikwort des Jahrzehnts ist „Agilität“. So viele Menschen benutzen diesen Begriff fälschlicher Weise als Synonym für Schnelligkeit oder Flexibilität. Dagegen spricht kaum jemand klar aus, dass zum Beispiel zu einem agilen Verhalten auch Demut gehört. „Demut“, nicht alles allein zu wissen oder alles vorausplanen zu können? Ein anderes Plastikwort ist „Kundenzentrierung“. Nur selten habe ich erlebt, dass zu Beginn eines Veränderungsprogramms die Mitarbeiter ein gemeinsames Bild geteilt haben, was dies für ihren eigenen Arbeitsbereich bedeutet, wenn sie nicht direkt im Vertrieb oder Marketing arbeiten. Dabei birgt gerade dieses Leitprinzip das Potential, dass auch Mitarbeiter, beispielsweise in der Warenauslieferung, der Reklamationsannahme oder der Rechnungsstellung, wissen, dass sie mit ihrer Arbeit das Außenbild der Firma repräsentieren und wichtige Informationen zurück ins Unternehmen bringen können. Die Frage ist doch, ob dieses Selbstverständnis zu einer offenen, Fachbereichs-übergreifenden Kommunikation, einem Hinterfragen, was der andere hinter (neuen) Begriffen versteht und zu einem gegenseitigem Austausch auf Augenhöhe zu Ideen zwischen den Akteuren zur Kultur des Unternehmens gehört?

Selbstverständlich hat die Entwicklung im Jahr 2020 die Verbreitung und Nutzung kollaborativer Software-Angebote – wie beispielsweise Zoom und MS Teams, Miro, Mural, Wonder und HopIn – drastisch beschleunigt. Damit einhergehend ist die Möglichkeit, sich ortsungebunden mit anderen, divers zusammengestellten Teilnehmerkreisen auszutauschen, gestiegen. Doch auch mit der Anwendung dieser sogenannten „Tools“ entsteht noch kein wirkungsvolles Netzwerk oder gar eine persönliche Bindung. Ebenso stellen diese Instrumente nicht sicher, dass alle Teilnehmer nach einem Meeting, bei dem rund 90% der Teilnehmer stumm geschaltet sind und ihre Bildübertragung ausgeschaltet haben, mit dem gleichen Verständnis hinausgehen und synchronisiert sind. „Digitale Führung“ heißt in diesem Kontext, sich Zeit zu nehmen und persönlich und im Detail nachzufassen.

TIPP aus der Praxis:
Eine Methode, die ich bei neuen Themen oder heterogenen Teilnehmergruppen (gerade auch bei Online-Sessions) anwende und sich in der Praxis sehr bewährt hat, ist ein Vorgehen, das ich die 50-10-3-Methode genannt habe.

Typischerweise dauern Meetings beziehungsweise eine Online-Session eine ganze Stunde. Das darf auch so als Block-/ Terminsetzung im Kalender so bleiben. In den ersten 50 Minuten sollte wie gewohnt ein Thema vorgestellt oder diskutiert werden. Ob dies rein auf der Tonspur oder über visuelle Unterstützung durch einen geteilten Bildschirm erfolgt, ist erstmal zweitrangig. Selbstverständlich können in dieser Zeit die bekannten Chat-Funktionen genutzt und persönliche Fragen hierüber eingebracht und geklärt werden. In den letzten 10 Minuten sollte jeder für sich alleine an drei Fragen arbeiten und die Antworten danach dem Moderator zur Reflexion seines Vorgehens schicken: 1. Kernaussagen – Was waren für mich die wichtigsten Erkenntnisse? 2. Transfer – Was will ich davon bei mir umsetzen? 3. Hürden – Was könnte mich hierzu behindern?

Je nach Thema und Gruppe können die Antworten direkt gemeinsam geteilt oder erst im Anschluss an den Moderator geschickt werden. Die Gesamtdauer (Meeting und Reflexion) sollte jedoch nicht die angekündigten 60 Minuten überschreiten. Grundvoraussetzung hierfür ist, dass der Moderator des Meetings für eine klare Haltung bekannt ist, denn dieses Vorgehen dient nicht der Kontrolle, sondern des Lernens!

Mehrwert / Nutzen dieser Methode:
- Konzentration auf die wichtigsten Botschaften innerhalb der 45 Minuten
- Gemeinsames Bild wird sichergestellt bzw. im Nachgang die Möglichkeit geboten, punktuell nachzujustieren (statt allen andauernde Erklärungsschleifen „zuzumuten“)
- Allgemeine, kommunikative Missverständnisse werden reduziert
- Jeder Teilnehmer spürt, dass er/sie eine Bedeutung hat; bleibt eher aufmerksam innerhalb der Session
Steigerung des Lernens, was (auch didaktisch) ankommt; wie man diese Session in Zukunft noch wirkungsvoller gestalten kann
(Organisatorische oder persönliche) Hürden werden aufgedeckt… können so im Nachgang bearbeitet werden

Zurück zum allgemeinen Wandelprozess: Dies war nur ein kleines Beispiel für wirkungsvolle Instrumente, welche Führungskräften und Mannschaft den Aufbruch in und das Durchhalten bei neuen Themen und Haltungen erleichtert. Grundsätzlich kosten übermotivierte, unerfahren aufgesetzte Transformation-Programme viel Geld und Zeit und bedienen am Ende doch nur das Vorurteil von denjenigen, die „Neues Arbeiten“ nur mit jungen Menschen in Verbindung bringen. Unternehmen und deren Führungskräfte zeigen, dass es auch anderes geht. Ich freue mich sehr, dass ich einige Beispiele hierzu in meinem, in Kürze erscheinenden Buch* veröffentlichen darf. In diesem Sinne… es gibt viel zu tun. Suchen Sie sich andere Mitstreiter sowie neutrale Reflektoren und starten mit dem, was für Sie das Schönste ist. Wann? Warum nicht jetzt!

Bleibt gesund & voller Tatendrang!
Herzlichst
Eure
Bettina Bohlmann

P.S: Wenn Sie Lust auf einen tiefergehenden Austausch haben, dann schreiben Sie mir gerne unter bohlmann@start-in.org

*Im Frühjahr 2021 erscheint im Springer Gabler Verlag mein Buch zum Thema: Start-In – die Innovationskraft von Start-Ups nutzen. Wie tradierte Unternehmen den Kulturwandel im digitalen Zeitalter gestalten